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A propósito de los modelos de gestión por competencias (2)

Muchos proyectos de implantación de gestión por competencias no dan los resultados esperados por falta de información interna, por insatisfacción de los empleados o por falta de motivación.

Desde nuestra opinión y basándonos en la experiencia, podemos decir que cualquier iniciativa de este tipo, tiene que empezar creando una base fértil para poder cosechar los frutos de las inversiones, así como mejorar y cambiar. Esta base no es otra que la persona satisfecha con su trabajo, con su entorno, con sus posibilidades de crecer, con sus posibilidades de utilizar su creatividad y con su integración en el circuito de información. Es la creación de ilusión por el trabajo lo que hace rentable invertir en gestión por competencias.

“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Primero has de evocar el anhelo del mar libre y ancho...”

Hoy sabemos que empleados satisfechos producen satisfacción y lealtad en los clientes y clientes satisfechos generan beneficio y crecimiento.

El objetivo de invertir en un modelo de gestión por competencias no es otro que mejorar el servicio de la empresa, su calidad, su rapidez, su eficiencia y a través del servicio ganar clientes y mantener los existentes, con el fin de aumentar el beneficio y garantizar el futuro a través de estos clientes leales.

La gestión de personas tiene una importancia cada vez mayor. La relación entre su satisfacción, la calidad del servicio y el rendimiento es directa. A todos nos gusta saber qué se espera de nosotros, con que medios y recursos contamos para desarrollar aquello que nos falta y en quién podemos apoyarnos para conseguirlo.

Toda implantación de competencias que desee tener éxito, ha de contemplar las necesidades de las personas, como por ejemplo:

- Oportunidades y retos para que el trabajo sea atractivo y emocionante. Con frecuencia nombramos como necesario el poder utilizar la creatividad en nuestras tareas, el sentirnos satisfechos ante el esfuerzo que generó una apuesta más o menos arriesgada.

Por ello, es importante que, en la implantación de un modelo de gestión por competencias, se contemple la posibilidad de desarrollar personas en base potenciar sus capacidades de asumir retos controlados.

- Una cultura abierta, es decir, que empleados y directivos puedan llamarse unos a otros la atención sobre las propias responsabilidades.

En este caso destacamos la importancia de que evaluadores y evaluados manejen los mismos criterios, mismos procedimientos y herramientas. Es decir, no se trata de “coger” a nadie por sorpresa, ambos deben estar preparados para consensuar objetivos de desarrollo, marcarse plazos y establecer un seguimiento de los mismos.

- Libertad y conocimiento para crear el espacio necesario para que las personas desarrollen sus propias iniciativas y para crear un sentido de propiedad. Pero libertad significa también asumir las propias responsabilidades.

Un modelo de gestión por competencias no debe limitar la acción, muy al contrario, debe promover la iniciativa y la posibilidad de introducir mejoras, estableciendo los cauces y procedimientos necesarios para reconocer e incorporar esas mejoras.

- Aprobación, valoración y respeto profesional. Una organización que valora a sus empleados, la manera en que trabajan y que demuestra esta valoración, está confirmando su confianza en ellos. La confianza y el respeto mutuo son fundamentales.

Todo modelo de gestión por competencias debe anteponer el reconocimiento y valoración a las medidas peyorativas, es decir, debe promover ante todo que se parta de aquello que se hace bien para mejorar en un marco de respeto continuo.

- Entorno laboral motivador, si la misión de la empresa exhorta a sus empleados a la cooperación entre departamentos, de natural será que el modelo de gestión por competencias recoja fórmulas que incrementen esa colaboración.

Una vez que se han contemplado estas necesidades, es más fácil decidir cómo queremos que sea nuestro modelo de gestión por competencias, sencillo, con pocas competencias o complejo, con diferentes niveles, con un sistema de valoración cuantitativo o cualitativo, con entrevistas de seguimiento institucionalizadas o de carácter libre, etc...

Lo que queremos decir con todo esto, es que lo de menos son las competencias en sí, lo realmente importante es cómo podemos desarrollar un sistema que, teniendo en cuenta las diferencias de cada uno, permita ayudar a todos y que esto revierta en el éxito de las personas y por ende en el de la organización.


Julia Hernández
Directora de Vivencia y Talento Consultores

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