Aplicando la Técnica de Development Center

Se cuenta que en una pequeña isla griega, un turista, entre foto y foto, se acercó a un anciano y le preguntó:
     -  “Oiga, ¿Aquí han nacido muchos hombres ilustres?”

A lo que el anciano respondió:
     - “Aquí ninguno, aquí sólo nacen bebés”

Del mismo modo, en ocasiones, nos empeñamos en contratar o promocionar a los mejores, cuando en realidad el concepto de “los mejores”, no es más que eso, un concepto.

En una ocasión tuve la oportunidad de trabajar con una persona responsable de selección que solía decir, “- No necesitamos contratar a los mejores, ni creo que sea bueno invertir tanto tiempo y recursos en buscarlos, lo que necesitamos es tener la habilidad para desarrollar a personas normales con el fin de que su desempeño sea exitoso.“

Y no estaba falto de razón, al fin y al cabo, invertir en identificar un idóneo perfil profesional y en diseñar o pasar pruebas psicométricas, dinámicas y entrevistas, quizá no sea tan rentable como tener claros los estándares de desempeño y poner en marcha cuantas acciones sean necesarias para conseguir alcanzarlos.

Es decir, la inversión en el perfil ideal ha de existir, ya sea en forma de competencia o de conjunto de actividades o buenas prácticas. Y ha de existir porque es lo que caracteriza y define el éxito de toda organización, ahora bien, lo interesante es invertir recursos para minimizar el espacio que existe entre un desempeño débil o normal y aquel que se considera excelente. Una de las técnicas para conseguirlo es el Development Center.

Cada vez más empresas apuestan por esta técnica de desarrollo y promoción, ya no es bastante con seleccionar a los candidatos más prometedores en determinadas situaciones, ahora vamos un paso más allá y lo que perseguimos es un desarrollo personalizado, basado en datos objetivos, motivante y retador.

El componente motivacional de la técnica, descansa en la aceptación y compromiso por parte del candidato, para conseguirlo hay dos aspectos a tener en cuenta:

Primero, explicar concienzudamente el motivo y objetivos de la sesión de Development, es decir, que comprendan que no van a ser evaluados por su desempeño actual, sino que serán valorados en su potencial para desempeñar otro papel.
    
Y segundo, trabajar el resultado con las personas directamente implicadas, para lo que contamos con un informe final y una sesión de feedback con el candidato, así como un seguimiento posterior.

Uno de los principales motivos del éxito de la técnica, es que cada vez más organizaciones van disponiendo de modelos de competencias, que permiten el diseño de pruebas situacionales para comparar el desempeño real con el deseado y trazar así acciones de formación personalizadas.

Los inconvenientes que se esgrimían hace unos años con respecto a su utilización, hoy, quedan ampliamente superados.

Por ejemplo, el hecho de ser una técnica compleja. Es cierto, encierra cierta complejidad, pero sólo la primera vez que se realiza. La experiencia nos dice que es siempre una inversión, el mero hecho de pararnos a analizar sobre qué perfil deseamos trabajar, qué comportamientos podemos valorar en cada prueba y cómo asociarlos después al desarrollo individual, hacen que merezca la pena el esfuerzo ya que incrementamos el talento interno.

Por otro lado, es cierto que requiere de la movilización de múltiples recursos humanos y materiales, así como una correcta planificación y tiempo de preparación. Podemos decir que para conseguir el 100% de éxito, hemos de invertir un 95% de esfuerzo en la fase de preparación.

De hecho, en la moderna gestión de recursos humanos lo ideal es apoyarse en la inversión previamente realizada en competencias para, a partir de ahí reconducir los procesos de entrenamiento y formación, de seguimiento y dirección, e incluso de promoción interna.

Otro de los aspectos que en el pasado han frenado el uso del Development es el relacionado con la necesidad de tener personal muy cualificado. Si bien esto se consigue muy fácilmente con un buen entrenamiento en observación, un buen diseño de herramientas para la recogida de indicadores y una buena sesión de consenso entre observadores.

Siendo estos los supuestos frenos más frecuentes, a continuación, trataremos de desvelar algunos de los misterios que hacen posible trabajar correctamente esta primera parte del proceso para garantizarnos el éxito final.

Si no existe un modelo de competencias, el primer paso es clasificar los comportamientos a valorar en categorías relevantes y significativas. Y en cuanto a las pruebas situacionales que usemos, éstas han de ser diseñadas específicamente para obtener información acerca de los comportamientos que deseamos valorar.

La valoración debe incluir un número suficiente de ejercicios de simulación relacionados con el papel a desempeñar, ya que el fin es facilitar la emergencia de la mayor cantidad de oportunidades posible, para que los evaluadores puedan observar y registrar el comportamiento de los participantes.

Se recomienda que cada conjunto de actividades o competencias seleccionadas sean trabajadas con al menos tres pruebas diferentes y que cada participante sea observado por distintas personas.

Como ya anticipábamos antes, los observadores han de conocer bien los ejercicios, el objetivo de cada uno de ellos y las hojas de registro. De hecho es fundamental que reciban entrenamiento en observar, registrar y clasificar comportamientos.

Lo deseable es el registro de campo lo más fiel posible, y que permitirá su posterior traducción cualitativa y cuantitativa. Si además incorporamos la utilización de vídeo o audio, lo ideal es posponer el análisis.

La información recogida permitirá a los observadores compartir e integrar los datos en un informe.

Analizar de forma conjunta y consensuar los datos observados, es sin duda una de las mejores maneras de amortizar un proyecto de estas características, por lo mucho que se enriquecen las personas en el proceso.

Hoy por hoy es el método más completo para obtener información del potencial y combinarlo con la orientación al desarrollo.

Además, enriquece a toda la organización ya que independientemente del método o las pruebas que se utilicen, el planteamiento se centra en conocernos mejor como personas y como proyecto empresa, aportando las siguientes ventajas:

Proporciona información más real para la administración y desarrollo de personas, al estar orientada más al comportamiento en situación simulada que al posible ajuste a un perfil psicométrico.
    
La técnica, correctamente usada, reduce significativamente el riesgo, ya que podemos anticipar dificultades y trabajarlas antes de que se desempeñe un papel determinado.
    
Es una evaluación más de tipo cualitativo que cuantitativo, al relacionar situaciones con toma de decisiones y conductas (dinámica vivencial).
    
Las conclusiones y resultados de los observadores-expertos son determinadas bajo consenso, con lo que se eleva sustancialmente su valor predictivo.
    
El hecho de realizar un Development, moviliza el talento de la organización en la búsqueda efectiva de pruebas representativas, del consenso entre observadores y el diseño de estrategias de formación y desarrollo acordes con los resultados obtenidos.

Si además se enriquece la técnica con la redacción de un informe personalizado y su consecuente sesión de feedback con el candidato, podremos estar seguros de haber puesto en marcha un verdadero proceso de Development,... Un auténtico proceso de desarrollo para lo más importante que hay en cualquier organización, las personas que la integran.


Julia Hernández
Directora de Vivencia y Talento Consultores